I & S INNOVATION & SUSTAINABILITY

Система управления Компании Mitsubishi

Содержание
Введение
Вопрос 1. Идеология компании
Вопрос 2. Производимый продукт
Вопрос 3. Управление организационными ресурсами
3.1. Организационная структура
3.2. Работа с персоналом: привлечение и подготовка кадров, обучение, развитие, порядок мотивации, стажировки
Вопрос 4. Управление интеллектуальными ресурсами
Заключение

Введение

В данной лекции вы познакомитесь с основными элементами системы управления Mitsubishi Group. Многолетнюю стабильность холдинга во многом определяют принципы его деятельности, сформулированные еще создателем, и не утратившие своей актуальности по сей день.

Mitsubishi – всемирно известная марка, под которой выпускается широчайший спектр продукции: от знаменитых автомобилей до холодильников и прочей бытовой техники, от атомных электростанций до скоростных лифтов. Изделия Mitsubishi известны во всех странах мира – со дня своего основания компания придерживается принципа открытости для международного сотрудничества. Испытав колоссальные взлеты и пережив падения, Mitsubishi за свою долгую историю смогла добиться звания одной из самых многопрофильных и преуспевающих компаний в мире.

Дом Mitsubishi входит в число самых старинных и именитых промышленных династий мира. Долгое время Mitsubishi действовал как один из самых мощных торговых домов, контролируемых кланами самураев (сословием профессиональных военных).

История легендарной компании началась в 1870 году. В те времена, когда Япония только открылась всему миру, освободившись от феодальной изоляции, молодым предпринимателем Ятаро Ивасаки (Yataro Iwasaki) было создано маленькое судоходное предприятие Tsukomo Shokai («Цукомо Сёкай»). Компания начала стремительно расти. После нескольких смен названий компания стала называться Mitsubishi Mail Steamship Company («Почтовая пароходная компания Мицубиси») — так появился прародитель всех современных компаний Mitsubishi.

Семья Ивасаки владела и управляла компанией, и Mitsubishi быстро расширила сферу своей деятельности, стала одной из наиболее больших и мощных разносторонних компаний.

Дух предпринимательства и большая социальная ответственность семьи Ивасаки помогли утвердить в компаниях Mitsubishi атмосферу новаторства и взаимопомощи — ценностей, которые являются первостепенными для компании и сегодня. Первые два десятилетия истории Mitsubishi в качестве автопроизводителя были посвящены стремлению создать новые разработки, внедрить новые технологии в зарождавшуюся тогда промышленность Японии.
                                                  миц 1.jpg                                  
                                                      Рис. 1.Основатель компании

                                                миц 2.jpg
                                            Рис. 2. «Модель-А» Mitsubishi Ятаро Ивасаки

Стремление к внедрению новых идей началось с исторического легкового автомобиля Мodel-A («Модель-А»), который производился 4 года и был так высоко оценён обществом, что стал экспонатом выставки промышленности Японии в 1922 г. «Модель-А» помогла утвердиться Mitsubishi как одному из главных автопроизводителей Японии.

Без всяких сомнений все нововведения и разработки, сделанные Mitsubishi в то время, были внедрены в промышленное производство. Но, что более важно, стремление компании экспериментировать, искать и разрабатывать новые идеи, заложило основу знаний и технологий фирмы, которые хорошо ей послужили в последующие годы.

Сегодня компания Mitsubishi является крупнейшим мировым концерном. Спустя много лет после своего возникновения как производителя автомобилей, Mitsubishi остается верной своему духу первооткрывателей автомобилей и всегда находится на острие прогресса.

Казалось, что эта удачливая корпорация достигла вершины роста, но Mitsubishi продолжает расширять свою деятельность, выходя на мировой рынок, учреждая компании в других странах и континентах. Сегодня марка Mitsubishi известна даже в самом отдаленном уголке планеты.

Так как же компания смогла добиться такого колоссального успеха и стать финансово-промышленным монстром современного мира?

Вопрос. 1. Идеология компании


Mitsubishi отмечает, что ее эмблема является очень важной составляющей бренда. Выбирая эмблему для компании Ятаро Ивасаки, несмотря на личные амбиции, решил отказаться от присвоения фирме собственного имени. В благодарность самурайскому клану Тоса за оказанную помощь в открытии компании, Ивасаки объединил герб своей семьи (три ромба, один над другим) и герб Тоса (дубовые листья).

Символика компании Mitsubishi — это символы трёхмерного слияния, бесконечности преобразований пространства и времени, да ещё соединённые воедино.

Слово Mitsubishi означает три бриллианта, символизирующие три принципа работы компании:
  • ответственность перед обществом;
  •  честность;
  • открытость для международного сотрудничества.
Это было очень необычно для тогдашней Японии. А красный цвет логотипа символизирует уверенность фирмы в качестве выпускаемой ими продукции.

Поддержание значение этого знака, как символ качества и надежности продукции и услуг является одним из главных приоритетов в каждой компании Mitsubishi.

«В моих руках колода станет частью Мира. Это вам говорю я, Ятаро Ивасаки, сын падающего воина Яманаучи. Я создам эту трёхлистную компанию Mitsubishi, которая заставит трепетать Мир»
                                     миц 3.jpg
                                                            Рис. 3. Символика компании

Три корпоративных принципа

Три корпоративных принципа, сформулированные в 1934 году как руководство к действию в Mitsubishi Trading Company («Мицубиси Сёдзи Кайся»), основаны на учении Коята Ивасаки, четвёртого президента компании Mitsubishi.

«Мы все – часть одной семьи, нас объединяют общие принципы в работе, общая стратегия».

  •  Корпоративная ответственность перед обществом (япон.: «Сёки хоко»).
Стремись к приумножению материального и духовного благосостояния общества, одновременно содействуя защите окружающей среды.
  •  Добросовестность и справедливость (япон.: «Сёдзи комэй»).
Следуй принципам честности и открытости, соблюдая добросовестность и справедливость в бизнесе.
  • Глобальное взаимопонимание через торговлю (япон.: «Рицугё боэки»).
Развивай бизнес, принимая во внимание перспективы его глобального роста. Философия «Трёх корпоративных принципов» является основой управления в группе компаний Mitsubishi. Руководство и сотрудники компании следуют этим принципам и по сей день.
                                    миц 4.jpg
                                                Рис. 4. Три корпоративных принципа

Корпоративная стратегия

Компания Mitsubishi, отталкиваясь от своей корпоративной миссии, разработала программу корпоративной социальной ответственности, на которой строится управление компанией. Политика компании основана на стремлении стать корпорацией, которой доверяют клиенты, акционеры, сотрудники и общество в целом. В то же время компания вносит вклад в развитие общества, повышение уровня жизни и создание цивилизации, существующей в гармонии с природой.

Так, например, компания Mitsubishi Electric, входящая в состав Mitsubishi Group реализует концепцию взвешенного управления, основанного на оценке перспектив роста, прибыли, эффективности и здравого смысла. Корпорация продолжит реализацию этих инициатив в целях развития «зелёных», а также инфраструктурных направлений бизнеса, таких как создание систем для социальной и энергетической инфраструктуры. Ведущая мировая компания с экологически чистым производством Mitsubishi Electric предана идее создания благополучного общества, обеспечения роста бизнеса и упорной работы над повышением ценности компании.

В ногу со временем, но своей дорогой

На протяжении всех лет существования одной из приоритетных задач Mitsubishi являлось постоянное движение вперед, непрерывное развитие. Компания признана своеобразным маяком-ориентиром в области философии бизнеса, охватывающей все его составляющие.

Принято считать, что японским компаниям свойственна некоторая закостенелость – строгая иерархия, длительный процесс принятия решений, осторожность. Однако результаты, достигнутые Mitsubishi, говорят, что такой согласованный и обдуманный подход играет не последнюю роль в её успешности на международных рынках. Mitsubishi не гонится за краткосрочной, сиюминутной материальной выгодой, а старается выстроить прозрачные, доверительные и длительные отношения с клиентами и партнерами в регионах присутствия.

Что такое успех для Mitsubishi?


Поиск и разработка новых решений никогда не останавливались в Mitsubishi. У компании все еще есть много планов по росту и развитию. Говоря о такой крупной компании, «насытиться успехом» невозможно. Коммерческая и глобальная экономическая среда изменяется настолько часто, что нет возможности расслабиться. Правление несет ответственность за успешную и прибыльную деятельность. Если что-то ускользает из вида топ-менеджеров, это может существенно сказаться на всем бизнесе. Поэтому «быть голодным до успеха» — это не значит заниматься бизнесом и получать прибыль любыми средствами. Это значит осознавать ответственность за свои действия — за сотрудников компании, за страну и ее граждан при любых обстоятельствах.

«Голод» до успеха может быть привит с детства либо может появиться во время карьерного роста. В любом случае путь к успеху всегда сложный, независимо от того, когда и где он начинается. Решение о том, какой путь выбрать — это личная ответственность.

С другой стороны, всегда есть способ усовершенствовать что-то, сделать что-то лучше. Это можно понять, просто посмотрев по сторонам. Такие состоявшиеся компании как Mitsubishi голодны до постоянного развития. В этом смысле для уже устоявшегося бизнеса нет какой-либо конечной точки или совершенства. Необходимо каждый день делать что-то лучше.

В Японии крупные компании играют очень большую роль в экономике страны. Огромное количество людей работает в Mitsubishi Group. Компания платит налоги, производит продукцию и разрабатывает технологии, которые вносят существенный вклад в экономическое развитие не только Японии, но и других стран. Это успех, не так ли? Но это и огромная ответственность. Правление компании всегда должно быть «голодным до успеха», иначе нарушится баланс.

Mitsubishi Electric, одна из множества компаний, входящих в Mitsubishi Group, в своей деятельности руководствуется семью основополагающими принципами, в полной мере отражающими мировоззрение и традиции Японии:
1. Доверие
Установить отношения со всеми заинтересованными сторонами на основе сильного взаимного доверия и уважения.
2. Качество
Обеспечить лучшие продукты и услуги наивысшего качества.
3. Технология
Введение новых рынков, содействие исследованиям и разработкам, а также поощрения технологических инноваций.
4. Гражданство
Участвуя в мировой экономике, способствовать развитию местных сообществ и общества в целом.
5. Этика
Честь высоких этических стандартов во всех начинаниях.
6. Окружающая среда
Уважение природы, и стремление защищать и улучшать окружающую среду.
7. Рост
Обеспечить справедливую прибыль, чтобы построить фундамент для будущего роста.

Семь основополагающих принципов – это и результат работы корпорации на протяжении более девяноста лет, и взгляд в будущее, работа на опережение. Это то, что помогло добиться успеха во всем мире, зарекомендовать себя как надежного поставщика и партнера, производителя высококачественного оборудования.

Филиалы и подразделения Mitsubishi по всему миру в большей или меньшей степени реализуют каждый из принципов компании, который подкрепляется непрерывным реинвестированием и стремлением сотрудников развиваться. Такой «корпоративный кодекс» имеет мировое значение, а каждый принцип в разной степени применим ко всем глобальным рынкам.

Вопрос. 2. Производимый продукт

Перечислять всю продукцию, которую выпускает Mitsubishi Group, довольно сложно. Во-первых, список выйдет внушительным, а во-вторых, он обновляется практически каждый день.

За период своего существования компания стала одним из флагманов японской индустрии. Созданная за долгие годы технологическая и производственная база позволяет компании Mitsubishi предложить самую разнообразную продукцию и услуги в таких отраслях, как судостроение, автомобилестроение, производство металлоконструкций, энергетических систем, оборудования для кондиционирования воздуха, промышленной и бытовой техники, аэрокосмических систем и т.д. Производя широкий спектр продукции, Mitsubishi вносит значительный вклад в повышение благосостояния общества, обеспечивает работой множество людей и создает основу для дальнейшего промышленного развития.

Среди всех компаний Mitsubishi можно выделить «трёх китов»:

  • Mitsubishi UFJ Financial Group является одной из ключевых компаний Mitsubishi Group. MUFG крупнейшая финансовая группа Японии и второй по величине банк мира, в котором общая сумма вкладов составляет около 1,6 трлн $ (по данным на март 2010 года). Лучший корпоративный банк 2015 года по версии журнала «Global Finance».

  • Mitsubishi Heavy Industries считается самой крупной машиностроительной группой мира. Корабли, металлоконструкции, энергетические системы, промышленное и бытовое оборудование, установки для кондиционирования воздуха, системы, предотвращающие загрязнение и обеспечивающие контроль за состоянием окружающей среды, аэрокосмические системы вот лишь часть производственной гаммы компании Mitsubishi Heavy Industries. В наступившем XXI столетии компания Mitsubishi Heavy Industries направила свою деятельность на решение глобальных вопросов: начиная от освоения океана и заканчивая покорением космического пространства.

  • Mitsubishi Corporation глобальная интегрированная компания, осуществляющая деятельность практически в каждом секторе экономики. Это крупнейшая сого сёся (универсальная торговая посредническая компания) в Японии. Корпорация разделена на семь секторов: инновационная группа, энергетика, металлы, машиностроение, химическая промышленность, потребительский отдел, а также последний сектор — финансы, логистика и развитие технологий.
Также в Mitsubishi входит мощная химическая группа Mitsubishi Chemical, один из самых крупных пивоваренных концернов мира Kirin, и т. д.

В семью Mitsubishi Group входят следующие основные компании:
  • Строительство: Pacific Consultants International
  • Пищепром: Kirin Brewery
  • Торговля: Mitsubishi Corporation
  • Автопром: Mitsubishi Motors, Mitsubishi Heavy Industries, Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation
  • Нефтепродукты: Nippon Oil, Mitsubishi Oil, Mitsubishi Nuclear Fuel
  • Точное машиностроение: Nikon
  • Химпром: Mitsubishi Chemical, Mitsubishi Gas Chemical, Mitsubishi Rayon Co., Ltd., Mitsubishi Materials Corp., Mitsubishi Plastics Industries, Asahi Glass, Nippon Synthetic Chemical Industries (Nippon Gosei)
  • Электроника: Mitsubishi Electric, Mitsubishi Precision
  • Бумага: Mitsubishi Paper Mills Ltd.
  • Металлургия: Mitsubishi Steel
  • Кораблестроение: Nippon Yusen
Сегодня деятельность Mitsubishi Group расширяется за счет разработки инновационных технологий, отвечающих глобальным перспективам, и развития предприятий в гармонии с международным сообществом. От производства техники, делающей жизнь более комфортабельной, что тесно связано с национальными культурными традициями и обычаями, в последние годы компания перешла к разрешению проблем, одинаково заботящих всех людей на планете: поиск и развитие альтернативных источников энергии, защита окружающей среды.

Компания поддерживает гармонию между человеком, техникой и природой. В поисках будущего процветания она продолжает настойчивое движение вперед.

Вопрос. 3. Управление организационными ресурсами

3.1. Организационная структура


По мнению многих исследователей, компания Mitsubishi с точностью повторила «все взлеты и падения Японии» – история корпорации фактически является своеобразной проекцией истории страны. Более того, структура компании также претерпевала изменения в зависимости от событий, происходивших в стране. В 1952 году освободившаяся от американской оккупации Япония стала постепенно восстанавливаться. Mitsubishi в это время собирает осколки своих подразделений, пытаясь воссоздать «империю» Ятаро Ивасаки. Отчасти это удалось – в 1964 году была восстановлена Mitsubishi Heavy Industry. Однако вернуть все предприятия, носившие название Mitsubishi, не удалось.

Сегодня Mitsubishi Group крупнейшая компания не только в Японии, но и во всём мире. Чтобы не «наступать на пятки» друг другу, руководители автономных подразделений Mitsubishi объединились в корпорацию Mitsubishi Group. Поэтому по своей структуре Mitsubishi представляет группу компаний, каждая из которых специализируется на отдельной отрасли.

Характерным отличием компании является особая форма управления – в ней нет главной компании, определяющей основную концепцию развития корпорации. Можно сказать, что управление Mitsubishi Group носит «неформальный» характер. Организационная структура Mitsubishi Group представляет собой один головной банк (Mitsubishi UFJ Financial Group), вокруг которого сконцентрировались группы взаимосвязанных промышленных, торговых и страховых компаний. Всё это в совокупности составляет горизонтальную финансово-промышленную группу или кейрецу.

Mitsubishi UFJ Financial Group обеспечивает финансирование всех компаний группы и фактически исключает возможность их враждебного поглощения другими участниками рынка.

Крупнейшим кейрецу Японии считается Mitsubishi.

Mitsubishi Group – это огромный транснациональный гигант, объединяющий сотни компаний, некоторые из которых даже не носят имя своего знаменитого покровителя. Как, например, Kirin Holdings Company, Ltd., Nikon Corp. или Nippon Oil Corp. По данным портала www.mitsubishi.com, во всем мире около 400 только тех компаний, в имени которых используется слово Mitsubishi.

Общее число сотрудников кейрецу Mitsubishi составляет более 350 000 человек.

Суть кейрецу заключается в том, что каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. Кейрецу не являются иерархически выстроенной структурой. Они подобны клубам, объединяющим индивидов в зависимости от общности их интересов.

В Mitsubishi Group насчитывается 28 сердцевинных компаний, но ни одна из них не занимает доминирующего положения. Деятельность группы в высшей мере разнообразна – от добычи полезных ископаемых до операций с недвижимостью, от выпуска кредитных карточек до консервирования тунца. Обычно внутри кейрецу сердцевинные компании вступают друг с другом в отношения купли-продажи до тех пор, пока такие сделки оправданны с точки зрения бизнеса.

Взаимосвязи директоров и отношения между руководителями высшего звена сердцевинных компаний способствуют формированию общих интересов, которые не зависят от формальной структуры управления и контроля. Эти отношения обусловливают долгосрочные и высокорисковые инвестиции, поскольку другие члены кейрецу обязаны морально поддерживать сердцевинную компанию, столкнувшуюся с финансовыми трудностями.

Владельцы Mitsubishi Group пошли на некоторую децентрализацию управления компаниями ради привлечения новых капиталов во все основные компании группы.

У кейрецу Mitsubishi обнаруживаются некоторые особенности:
  • объединение фирм внутри группы для реализации крупных или перспективных проектов. Например, 28 компаний, входящих в группу Mitsubishi, участвовали в организации Space Communication Corporation («Корпорация по космической технике»);

  • отсутствие конкуренции (Mitsubishi Heavy Industries и Mitsubishi Electric выпускают промышленные кондиционеры, а торговая компания Mitsubishi Corporation, часто рассматриваемая как центральная фирма группы Mitsubishi, реализует их на разных рынках, не допуская конкуренции);

  •  нет формальных связей «начальник - подчиненный»: контроль осуществляется посредством принятых всеми правил. Все сотрудники преследуют общую цель под наставничеством высшего руководства. Сотрудников постоянно мотивируют к свободному обмену информацией, созданию доверительных отношений между партнерами в компании;

  •  наличие централизованного, хотя и неформально, картельного управления в форме совета директоров, который называется шачокай. Задача совета директоров заключается в том, чтобы обеспечить единый контроль над всеми членами группы кейрецу. Информационный обмен в рамках президентских советов между фирмами, входящими в группу, укрепил альянс между ними и внутреннее единство каждой фирмы. Директора офисов, назначаемые президентом компании, представляют Mitsubishi в различных странах и регионах мира. Их роль состоит в предоставлении информации с «передовой» и поддержке деятельности компании.

  •  перекрёстное владение акциями, которое заключаются во взаимном владении участников группы пакетами акций друг друга, недостаточными для контроля одним членом группы других, суммарное же владение участников акциями одного из них позволяет осуществлять жёсткий контроль за его деятельностью. Таким образом, каждый член группы находится в зависимости от всех остальных участников, что усиливает заинтересованность в благополучии друг друга. Кроме того, данное построение решает проблему ответственности путём разделения риска среди участников.

                                 миц5.jpg

                                                                            Рис. 5. Структура кейрецу
«Клубное» управление

Наиболее влиятельным органом в Mitsubishi Group является совет директоров. Он практически полностью состоит из внутренних участников, т. е. исполнительных директоров, управляющих, руководителей крупных отделов корпорации, и Правления.

Совет директоров, а именно руководители двадцати восьми компаний, входящих в Mitsubishi Group, каждую вторую пятницу месяца собираются на ланч, за которым и обсуждают насущные проблемы, корректируют деятельность компаний, разрешают конфликтные ситуации. Этот импровизированный «совет директоров», состоит из 30 главных «сегунов» (это средневековое слово соответствует слову «правитель»). Сегуны представляют три действующих формально независимо главных холдинга: торгово-промышленный дом Mitsubishi Corporation, финансовую группу Mitsubishi UFJ Financial Group и промышленный трест Mitsubishi Heavy Industries. Клуб высших менеджеров Mitsubishi Group получил название Кинъёкай – пятничный клуб.

Кинъёкай обладает очень эффективной организационной системой.

Важнейшей ролью клуба является определение групповой стратегии и планирование групповых действий по отношению к аутсайдерам. Клуб решает такие вопросы, как продвижение группы в новые индустрии (например, развитие ядерной энергетики, биотехнологии, изучение космоса). Следующей ролью клуба является посредничество между компаниями, входящими в состав группы. Клуб Кинъёкай сыграл важную роль во время объединений, приведших к реконструкции корпорации Mitsubishi в качестве Универсальной торговой компании.

Последней функцией клуба является вынесение решений и получение одобрения высших менеджеров компаний — членов группы. Например, в 1972 году возникли разногласия между топ-менеджерами «Нефтехимической Компании Мицубиси» по поводу того, кто же станет следующим президентом компании. Кинъекай вынес решение по этому вопросу. Это был один из редких случаев, когда решение клуба обнародовалось через средства массовой информации.
Клуб Кинъёкай является главным среди клубов, основанных группой Mitsubishi. В такие клубы входят:

  • клуб бывших президентов корпораций, входящих в группу Mitsubishi;
  • клуб Гэцуёкай, членами которого являются менеджеры отделений «по общим вопросам», входящих в группу Mitsubishi корпораций;
  • комитет Mitsubishi по связям с общественностью;
  • клуб маркетинговых исследований Mitsubishi;
  •  комитет Mitsubishi по проблемам окружающей среды.
Mitsubishi Group имеет еще одну интересную особенность, отличающую ее от других крупных мировых корпораций: несмотря на действия американцев по устранению «самурайских» компаний, Mitsubishi сегодня является настоящей «клановой» корпорацией. Часть акций Mitsubishi, которая осталась у японских предпринимателей после Второй Мировой Войны, была распределена между ее сотрудниками. С тех пор акции передаются по наследству, а компаниями Mitsubishi руководят целые династии.

Но, несмотря на такие тесные связи, единой стратегии корпорации Mitsubishi не существует, каждая компания обладает полной самостоятельностью. Время от времени члены кейрецу даже конкурируют между собой. Но подобная независимость действий не мешает им объединяться на добровольной основе, соблюдать взаимные интересы или обращаться друг к другу за помощью для достижения стратегически важных целей.

Возможно, именно следование традициям и своеобразная система руководства позволяет компании Mitsubishi столько лет удерживать статус одной из крупнейших корпораций в мире.

Для развития информационного обмена и деловых связей между сотрудниками ниже президентского уровня существуют клубы и рестораны, резервируемые для работников компаний — членов кейрецу. Центральные офисы компаний-членов размещаются в непосредственной близости друг от друга в одном районе Токио, чтобы облегчить взаимное посещение и общение. Эта практика сочетается с ожиданием того, что компании-члены будут поддерживать друг друга в проектах, призванных укреплять их возможности для проникновения на многообещающий рынок для продукта какой-то из этих компаний.

Также компания стремиться оптимизировать свою деятельность на объединенной основе при помощи генеральных региональных директоров, осуществляющих контроль за работой всех дочерних компаний, офисов и т.д. в данном регионе.

Директора офисов и главные региональные директора, а также руководство консолидированных компаний, распределяя роли и функции в соответствии с особенностями стран и регионов, объединяют усилия в «создании устойчивой корпоративной ценности».

Кэйрецу характерно также объединение сил для осуществления новых приобретений. Так, например, пять компаний объединились для покупки цементного завода в Калифорнии, Mitsubishi Corporation приобрела химическую компанию в Питсбурге стоимостью 880 млн долл. США при поддержке Mitsubishi Bank и Mitsubishi Trust, а затем продала часть акций Mitsubishi Gas Chemical, Mitsubishi Rayon, Mitsubishi Petrochemical и Mitsubishi Kasei.

Mitsubishi поставляет значительное количество потребительских товаров во многие страны мира. При этом часто происходит так, что рекламная кампания одного вида товара (например, автомобилей фирмы Mitsubishi Motor's) способствует увеличению сбыта другого товара (например, телевизоров фирмы Mitsubishi Electric). Нередко одна или несколько компаний Mitsubishi участвуют во всех стадиях создания продукта от производства отдельных деталей до транспортировки, хранения и сбыта.

Организационная структура Mitsubishi Corporation


Так как у Mitsubishi Group нет головной компании, в качестве примера мы приведём организационную структуру Mitsubishi Corporation, которая является одной из ведущих компаний в Mitsubishi Group.
                                миц структ.jpg
                                   Рис. 6. Организационная структура Mitsubishi Corporation

Таким образом, Mitsubishi Group – это сообщество компаний с независимым друг от друга управлением, работающих в разных областях бизнеса. По словам руководителей компаний Mitsubishi Group, их компании «принимают самостоятельные бизнес-решения», но «двигаются в русле общих для холдинга интересов». Президентам фирм, входящих в группу, согласовывают основные направления коммерческой деятельности и кооперируются в тех сферах бизнеса, где есть у них имеются общие интересы.

3.2 Работа с персоналом: привлечение и подготовка кадров, обучение, развитие, порядок мотивации, стажировки

Источники привлечения кандидатов


В компании, при появлении вакантной должности в первую очередь проводится конкурс внутри фирмы из числа работающего персонала. И только при отрицательных результатах, принимается решение об объявлении конкурса по поиску специалистов из других компаний. По мнению HR-менеджеров компании такой подход способствует улучшению морального климата в коллективе и укреплению веры в компанию рядовых сотрудников.

Система «пожизненного» найма

Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом японских корпораций. Ещё в 20 веке перед лицом дефицита квалифицированного труда Mitsubishi организовала школы обучения молодых людей необходимой квалификации. Компания оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты в соответствии со стажем работы. Переход в другую компанию означал потерю будущих преимуществ. После принятия этих систем компания в короткие сроки решила проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, средний возраст нанятых снизился и снизились издержки по оплате труда.

Сегодня Mitsubishi до сих пор воспитывает своих сотрудников «с нуля» с прицелом на эффективную работу на протяжении длительного срока или даже всей жизни. Набор сотрудников для компании проводится преимущественно в школах, колледжах, университетах.

На предприятиях Mitsubishi работают разные поколения одной семьи. Благодаря такой преемственности и лояльности сотрудников компания может избежать лишних трат на стимулирование, обучение сотрудников и пр.

Кроме того, в рамках системы «пожизненной занятости» у специалиста всегда есть возможность попробовать себя в различных сферах и профессионально совершенствоваться в той области, которая покажется ему наиболее интересной. Благодаря такой системе большая часть сотрудников компании добиваются значительных успехов.

Стоит также отметить, что система пожизненной занятости обеспечивает процесс эффективного делегирования. Каждый менеджер наделен определенными полномочиями и имеет обязательства перед компанией, несет ответственность за принятие решений.

Таким образом, система «пожизненной занятости», обеспечивая профессиональный рост сотрудникам, приводит в конечном итоге к росту бизнеса. Ведь успехи сотрудников – это успехи компании.

Например, Mitsubishi на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов «Крайслер Острэлиа» создала зарубежное предприятие «Мицубиси Острэлиа» и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80 %).

Хотя гарантия занятости и стабильность положения служат стимулом для сотрудников, укрепляют чувство корпоративной общности и дают ряд других преимуществ, подобная система страдает существенными недостатками. Прежде всего, она не позволяет в должной мере поощрять молодые способные и инициативные кадры, вынуждает управляющих сохранять в штате людей, ставших по разным причинам балластом для фирмы.

Однако следует понимать, что система «пожизненной занятости» сама по себе не является гарантией постоянного трудоустройства в компании, в случае если сотрудник не намерен развиваться, расти как профессионал. Бывают случаи, когда сотрудники уходят по собственному желанию, так как открывают для себя другие возможности за пределами родной компании.

Система оплаты труда


Система оплаты труда в Mitsubishi традиционно основывается на зависимости величины заработной платы от профессионального мастерства, возраста и трудового стажа работника.

Как правило, один раз в год заработная плата работников повышается на всех предприятиях на 1-3 %. Надбавки за стаж выплачиваются сотруднику в течение всего периода работы, но коэффициент увеличивается неравномерно: темп его роста незначителен у молодых сотрудников, в самом активном жизненном возрасте он достигает максимума и стабилизируется в предпенсионном.

Оплата труда за выслугу лет способствует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи работников, не устанавливает прямой связи между трудом и его оплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке.

Однако зависимость оплаты руда от возраста и стажа нужно понимать не буквально, поскольку с увеличением стажа повышается квалификация и профессионализм работника, что требует более высокой оплаты.

Дополнительные льготы

Такие крупные японские корпорации, как Mitsubishi часто предоставляют работникам дополнительные льготы. Например, они оплачивают затраты на дорогу до предприятия. Также компании оплачивают большую часть больничных расходов для служащих и их семей.

Жилые дома также предоставляются компаниями по низкой цене. Если таких домов недостаточно, компания пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим сотрудникам по более низкой.
 
Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственных организаций) относительно высока, компания берет заем у банков и предоставляет его своим служащим под более низкий процент.

Система кадровой ротации

На уровне человеческих ресурсов групповая солидарность в компании проявляется в ротации кадров, то есть обмене кадрами между компаниями группы. Например, однажды ради повышения эффективности труда, группа Mitsubishi провела обмен 680 менеджеров между компаниями группы, включая 159 аудиторов.

Это обеспечивает мобильность сотрудников внутри компании, обмен передовым опытом и налаживание межличностных коммуникаций. В Mitsubishi в рамках индивидуальной карьеры установлены правила продвижения по службе (например, сменить не менее трех раз место работы в течение 14 лет) и нормативы общей численности «ротируемого» персонала (5% в течение года). Ротация способствует расширению кругозора, выявлению перспективных участков производства, резервов его роста и факторов повышения качества продукции. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины.

Мотивация

В работе компании Mitsubishi отлаженные коммуникации имеют первостепенное значение. Именно коммуникации это наиболее важный управленческий инструмент для мотивации и вдохновения. Поэтому руководители должны просто больше общаться со своими сотрудниками. На практике процесс может происходить и наоборот — работники могут увлечь своего босса своей высокой лояльностью и мотивацией. Кто-то всегда должен вдохновлять, чтобы идти вперед.

  • Создание «кружков качества»

Именно в управлении персоналом наиболее остро выявляется мощное негативное влияние такого постоянно воздействующего и естественного фактора, как инерции интеллекта, психологии и менталитета, сопротивления изменениям. Такому постоянно действующему фактору можно противопоставить только одно тоже постоянно действующий фактор преодоления инерции. В качестве примера умения применять данный принцип целесообразно отметить реализацию процесса создания «кружков качества» в компании Mitsubishi.

С помощью таких «кружков» на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции. Над созданием этих «кружков качества» трудилось руководство концерна, кадровые службы, экономисты, социологи и психологи.

Задача стояла одна найти эффективный мотивационный механизм, который побудил бы (именно побудил бы, а не заставил) рабочих участвовать в этих кружках и самостоятельно (с возможной последующей корректировкой инженерами и специалистами) разрабатывать и давать инициативные предложения по улучшению качества производимой продукции. Предлагались различные варианты организации мотивационного механизма (причем финансовые методы были далеко не единственными), но в течение 7 лет количество рациональных предложений, подаваемых в течение года, не превышало 600-700. И вдруг, на восьмой год взрыв, когда было подано более 11000 рациональных предложений, использование которых в производстве принесло концерну дополнительную прибыль примерно в 20 млрд. долларов и многократно окупило все производственные затраты.

При этом руководство концерна знало о результатах исследований японских специалистов по управлению, которые на базе обширного статистического материала пришли к однозначными выводу о том, что в существовании проблемы низкого уровня качества продукции предприятия на 70-80 % виноваты не рабочие, а руководство предприятия. Поэтому руководство концерна сделало необходимые выводы для себя.

  • Создание сильной команды профессионалов

Сильная команда – это сильные сотрудники, работающие под началом сильного управленца. Главная черта руководителей Mitsubishi – умение развить своих сотрудников, их навыки и способности. Даже самый эффективный руководитель не может работать 24 часа в сутки, 365 дней в году, он (или она) не «супермен» (или «супервумен»), чтобы со всем идеально справляться в одиночку. У каждого человека существует предел того, с чем он способен справиться.

Именно поэтому для лидера чрезвычайно важно уметь мыслить самостоятельно и быть не только решительным, но и в тоже время скромным, чтобы реально оценивать свои возможности и возможности сотрудников, доверять им, делегировать задачи и достойно оценивать их выполнение. Также любому лидеру важно иметь опытных и способных помощников, ведь эффективная группа единомышленников способна решить даже самые сложные вопросы.

И, таким образом, мы переходим ко второй составляющей сильной команды – к сотрудникам. Чтобы подчиненные могли развиваться, нужно раз за разом давать им все более и более сложные задачи. Да, порой они оказываются слишком сложными, но таков процесс обучения на любом уровне. Благодаря ему люди получают возможность учиться и расти в профессиональном плане.

В итоге, каждый менеджер должен сам решить поставленные перед ним задачи, если он надеется достичь успеха и продвинуться по карьерной лестнице.

  • Почему премии не способствуют эффективной работе сотрудников?
Многие руководитель компании Mitsubishi считают, что метод кнута и пряника не всегда эффективен. Ну, или, как минимум, работает в отношении ограниченного круга работников или ситуаций. В компании для разных сотрудников разрабатываются разные комплексы мер по улучшению или поддержанию эффективности. Конечно, в отдельных случаях приходится применять разумное давление, стимулирование и контроль. Последнее тоже нельзя исключать из работы с сотрудниками. В Mitsubishi работают над повышением лояльности за счет, например, продвижения по карьерной лестнице, обучения, оплачиваемого работодателем, слов признательности и благодарности от компании и т. п.

  • Ориентация на командную деятельность

В японской фирме преобладает коллективная (групповая) мотивация над личной мотивацией отдельного человека. Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы, в условиях групповой ответственности. Японцы в своей деятельности сильно ориентированы на группу, поэтому в таких компаниях, как Mitsubishi сотрудников легко мотивировать, создав ощущение причастности к команде. Чем чаще команда вознаграждается за достижения, тем лучше. Неформальные встречи и общекомандные собрания – все это сплачивает коллектив и укрепляет солидарность внутри компании. Такую благодатную почву для расширения кооперации работников создает традиционная японская система воспитания (в семье, школе и т. п.), усиленная пропаганда «внутрифирменных ценностей», единых для всех работников компании (в частности, широко используются лозунги типа «Компания одна семья!»).

  • Активное общение

Активное внутрифирменное общение предполагает поощрение частных и прямых связей и направлено, прежде всего, на отождествление работников с компанией. Сюда входят и утренние встречи, на которых, как правило, происходит изложение политики компании, и собрания личных групп (кружки качества), в которых устраиваются специальные дискуссии с выработкой решений о выполнении предстоящих работ. Также в компании постоянно проводятся неформальные встречи: празднование нового года, начала службы нового сотрудника, спортивные состязания, туристические путешествия. Эти мероприятия сплачивают сотрудников компании, поднимают моральный дух персонала и приверженность его к своей компании.

  •  Сотрудники знают, как можно развиваться в компании

В Mitsubishi все сотрудники знают, какие принципы работают в компании. Это внутренняя система игры в компании: как человек может прийти в компанию, до каких высот он может вырасти, как это будет здорово на больших высотах. На определенном уровне сотруднику дарят машину, на определенном уровне он летает только первым классом и останавливается в гостинице только уровня 5 звезд. Для человека важно то, как он может зарабатывать деньги, а не получать. Когда человек знает правила игры в компании, когда он знает, как он может расти в ней, сколько он будет зарабатывать, какие у него будут преимущества в жизни, чего он должен достичь для того, чтобы получить эти преимущества - он чувствует себя более свободным и он способен достигать гораздо больших результатов, готов выкладываться на 100 %.

  • Подготовка и обучение сотрудников

Для японских компаний в целом характерна тенденция развития сотрудников внутри организации. Это позволяет «воспитывать» многопрофильных профессионалов, а для сотрудников является дополнительным мотивирующим фактором.

Схемы обучения на рабочих местах являются обычной практикой в Mitsubishi. Их суть состоит в том, что новый рабочий приобретает практические знания гораздо шире тех, которые понадобятся ему для накопления профессиональных обязанностей и даже те, которые не будут прямо связаны с его будущей специальностью. Компания проводит обучение своих работников не только по производственным профессиям, но и в сферах обслуживания и распределения.

Знакомство с работой различных подразделений организации и облегчение в результате этого коммуникации (общения) работников с различной подготовкой является основными целями такого вида обучения. Кроме этого, такое обучение позволяет претворить полученные работниками общие университетские знания и прослушанные ориентировочные лекции в практической работе компании. Но теоретическое образование также важно. Компания часто посылает своих служащих в свои учебные центры, на семинары вне компании, в университеты и т. д.

Обычно программа образования служащего компании состоит из Основной Деловой Программы Навыков, Технического задания на формирование Способности Управления, которое поддерживает способности управления и понимание проблем согласия, и Программы Развития Карьеры, чтобы помочь служащим развивать их индивидуальные способности.
По мере возможности и производственной необходимости организация предоставляет работнику выбор, в какой области расти. В результате японский руководитель зачастую является специалистом во многих областях деятельности своей корпорации.

В начале 2000-х годов, Mitsubishi запустила новую систему персонала в японских офисах, включая далеко идущие реформы политики персонала, которая имела место в течение более чем 30 лет. Центральным стали выполнение и компенсация, основанные на способности и вкладе. Компенсация зависит от характера работы служащего и выполнения этой работы. Новая система позволяет помочь служащим достигать их полного потенциала.

Одно из первичных обязательств Mitsubishi состоит в том, чтобы выполнять основные человеческие и трудовые права служащих. Эти права центральны в текущей политике компании, касающейся системы персонала, развития способностей, и защиты здоровья служащего.

Обмен технологиями и стажировки

Кроме того, что компания организует обучение для своих сотрудников, она ещё приглашает на обучение специалистов из разных стран для стажировки на предприятиях в Японии. Иностранные стажеры регулярно прибывают на заводы и региональные отделения по всей Японии.

В компании считают, что обучение каждого стажера и превращение его в квалифицированного технического специалиста напрямую влияет на повышение промышленного развития всей мировой экономики и обеспечивает повышение благосостояния людей. Более того, Mitsubishi стремится к обмену опытом между японской культурой и мировой. Для развития дружественных отношений с другими странами компания Mitsubishi много делает для поддержания связи эмигрировавших из страны японцев с их исторической родиной.

Вопрос. 4. Управление интеллектуальными ресурсами

Интеллектуальным центром группы является Исследовательский институт Mitsubishi В процессе формирования отраслевой структуры финансовых групп возникают органы, решающие такие проблемы, как, например, вопросы планирования, основанного на научных исследованиях.

Группой Mitsubishi был создан центральный научно-исследовательский планирующий орган с консультативными функциями, который вырабатывает рекомендации по созданию новых направлений в деятельности группы, соответствующих тенденциям научно-технического прогресса, т. е. изыскивает выгодные сферы приложения капитала. Он занимается также разнообразными системными исследованиями.

Исследовательский институт Mitsubishi проводит исследования в области экологически безопасных технологий, энергетики, изучения свойств веществ, нанотехнологий и т.д. Более того, институт занимается исследованиями различных технологических стратегий. Как научный центр, он оказывает влияние на процесс принятия решений на государственном уровне, а также на уровне частных компаний.

В частности, по заказу правительства, Институт проводит оценку новых технологий и разрабатывает план технологического развития.

Инновационность продуктов и производств

Стремление к гармонии с природой и развитие «зеленого бизнеса».

Mitsubishi стремится внести свой вклад в развитие экологически чистого общества, осуществить «перемены к лучшему». И в первую очередь они стремятся максимально снизить влияние их производств и продуктов на окружающую среду. Достигнуть данной цели компания планирует благодаря снижению потребления электроэнергии и выбросов углекислого газа как в процессе производства продукции, так и при ее использовании.

Кроме того, компания старается снизить уровень потребления материалов. В Японии Mitsubishi развивает и применяет уникальную технологию переработки электронных приборов. В частности, вторичной переработке подвергаются пластик и металл. Такая технология позволяет добиться высокой степени чистоты материалов (99 %). Кроме того, ключевой задачей, которая стоит перед всеми компаниями индустрии, является создание «умного общества» (Smart Society). Данная концепция подразумевает применение передовых продуктов и технологий различных отраслей для создания энергоэффективного и экологичного общества в целом, в частности «умных городов» (Smart Communities). Более того, разработчики Mitsubishi во что бы то ни стало стремятся доказать миру, что получение электроэнергии из космоса возможно. На сегодня компания уже достигла определенных успехов.

Руководители японской фирмы заявили, что ее инженерам удалось передать целых 10 кВт электроэнергии прямо по воздуху, а точнее микроволновым сигналом, на расстояние 500 метров. В ходе эксперимента установленные на земле светодиодные лампы получили как бы «ниоткуда» достаточный электрический импульс, чтобы зажечься и некоторое время излучать свет.

Защита интеллектуальной собственности


В соответствии с корпоративным принципом Mitsubishi, провозглашающим «развитие деловой деятельности и вклад в развитие общества с глобальной перспективой», компания постоянно развивает всемирную технологическую сеть за счет глобальной кооперации и либерализации политики в сфере предоставления лицензий.

В результате такой деятельности, направленной на всемирное расширение международных обменов, множество предприятий компании Mitsubishi и произведенных ими изделий стали частью каждодневной жизни людей в разных уголках земного шара. Компания не только поставляет высококачественную продукцию во многие станы мира, но и передает секреты своих технологий, работает сообща с местными специалистами на строительстве объектов энергетики и нефтехимии. Но это не значит, что компания не защищает свою интеллектуальную собственность и торговую марку.

Сегодня продукты, выпускаемые Mitsubishi Group и услуги, предоставляемые компанией – это символ качества и надежности, поэтому компания старается соблюдать строгие этические нормы. Mitsubishi очень трепетно относится к своим «трём ромбикам», поэтому старается предотвратить злоупотребление логотипа третьими лицами.

Так, например, в компании есть Комитет по торговым маркам, который обеспечивает соблюдение всех принципов правильного использования символики Mitsubishi. Незаконное использование знака Mitsubishi третьими лицами преумаляет значение логотипа как символа качества и надежности.

Заключение


Основанная в 1870 году как судоходная компания, Mitsubishi более чем за 140-летнюю историю существования превратилась в многопрофильного гиганта мирового бизнеса, который на сегодняшний день является самым большим производственным предприятием в Японии.

Сегодня одно лишь название Mitsubishi во всем мире воспринимается как синоним первоклассного качества. Изучение передового опыта и эффективных приемов в управлении компанией Mitsubishi дает широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее эффективному развитию системы менеджмента.

Длительный опыт работы Mitsubishi Group особенно привлекателен, если учитывать успешный выход компании из глубочайшего кризиса в послевоенный период. Набор соответствующего персонала, поддержание его в трудоспособном состоянии, непрерывное обучение и выявление качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности, а также мотивация работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении – всё это определило успех Mitsubishi Group.

В Mitsubishi работник чувствует себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение.

Версия для печати