I & S INNOVATION & SUSTAINABILITY

Система управления Компании Nokia

Содержание
Введение
Вопрос 1. Идеология компании
Вопрос 2. Производимый продукт
Вопрос 3. Управление организационными ресурсами
3.1. Организационная структура
3.2. Работа с персоналом: организация потока кандидатов, приём и подготовка персонала, развитие, мотивации и система бонусов
Вопрос 4. Управление интеллектуальными ресурсами
Заключение

Введение


Система управления организацией представляет собой совокупность технических и организационных методов и мер, предназначенных для решения задач управления различными аспектами деятельности предприятия. Качество системы управления отражается на поведении организации как системы, на результатах ее деятельности, на росте показателей эффективности. Построение эффективной системы управления является важным шагом и одновременно сложной задачей при создании и развитии организации и является источником долговременного успеха. В этой лекции нами будет рассмотрена система управления одной из самых крупных компаний в сфере телекоммуникаций.

Nokia – пионер в производстве мобильных телефонов и крупнейший их производитель. Уникальное сочетание высококачественной продукции, мудрой политики распространения и стремительный рост компании превратили мобильный телефон в товар массового потребления. Некогда скромная финская фирма по производству целлюлозно-бумажной продукции, Nokia сейчас – компания, где работает более 100 000 человек, имеющая филиалы в 50 странах, заводы – в 10 на трех континентах, а центры исследований и развития – в 14 странах на четырех континентах. Продукция компании Nokia продается в 150 странах мира Главный офис Nokia или так называемая штаб квартира, расположена недалеко от финского города Эспоо.

Как же удается Nokia продолжать двигаться семимильными шагами на рынке телекоммуникаций, где царит жесточайшая конкуренция?

Вопрос 1. Идеология компании

Кари Каирамо – генеральный директор компании Nokia с 1977 г. по 1988 г. заложил основные принципы корпоративной культуры Nokia:

- командная работа;
- глобальный масштаб деятельности;
- постоянное повышение профессионального уровня.


Бурное развитие Nokia начинается с 1992 года, когда компанию возглавил Йорма Олилла, который объявил, что компанию ожидают радикальные перемены и для эффективного развития компании необходимо следовать следующим принципам:

1. Принцип лидерства – это главная движущая сила компании.
С точки зрения Nokia – это гораздо больше, чем просто стремление занять ведущие позиции на рынке или авторитарный стиль руководства компанией. Сотрудники Nokia хотят вести в игре на каждом этапе работы. Они добиваются этого, четко ставя цели и тут же вырабатывая конкретные методы их достижения, а затем идут на риск, если ситуация того требует. В Nokia это сочетание лидерства и готовности пойти на риск создает эффект безупречного видения.
Лидерство в Nokia означает лидерство широкого круга людей, лично заинтересованных в процветании бизнеса компании. Сюда входят не только ее служащие, но и держатели акций, поставщики, рабочие и последними – но определенно не по значению – покупатели. По всем своим признакам и целям это типичная демократическая модель устройства компании. Эта модель не нова, и ни один служащий Nokia не осмелится заявить, что она – изобретение их компании. Тем не менее, пока другие организации играют в демократию и пытаются вызвать у каждого служащего личную заинтересованность в результатах его труда, Nokia – единственная компания, которая успешно применяет демократическую модель на практике.

2. Философия храбрости Nokia основывается на искоренении любого рода страха перед неудачей.

Свидетельства тому можно обнаружить в исследовательских центрах и центрах развития фирмы Nokia. Компания полностью осознает, что инновации и лидерство означают разработку областей исследования, которые иногда оказываются тупиковыми: запускается и закрывается множество проектов, которые не приносят ощутимого результата для основной линии компании. Что грозит менеджеру проекта, если его эксперименты признают бесперспективными? Ничего. Разве что ему предложат заняться чем-нибудь другим. За неудачи никого не увольняют.

Храбрость
– одна из черт лидера, но каким должен быть стиль лидерства? Стиль лидерства Nokia характеризуется своей гибкостью. Все признают, что иногда необходима сильная рука, а иногда – поиски согласия.
 
Равновесие состоит в том, чтобы применять диктаторский подход, когда это необходимо, но при малейшей возможности спрашивать мнения и советов других, в особенности, когда ключ к успеху – побудить у людей осмыслить стратегию фирмы, чтобы обрести целостное видение. В обычаях Nokia объявлять об изменении стратегии группе менеджеров, а затем эта группа немедленно инструктирует нижний уровень о том, какие последствия эти изменения будут иметь для них. Это значит, что каждый осознает свою вовлеченность в управление компанией, в то же время, понимая, что окончательные решения иногда нужно принимать очень быстро – такова уж природа бизнеса.

3. Жестокая битва за потребителя


Ключом к успеху для Nokia является ее способность сосредоточиться на основных потребностях покупателя. Удержание потребителя и удовлетворение его нужд должны становиться все более важными составляющими любого бизнеса. Выполнение этих условий помогает Nokia порождать у потребителей верность своей торговой марке. В то же время это обеспечивает компанию жизненно важной информацией, позволяющей увеличивать объем продаж и осуществлять маркетинг.

Всем компаниям, включая Nokia, необходимо наладить долговременные отношения с теми покупателями, которые у них уже есть, и завоевать новых, а чтобы сделать это, они должны заниматься нуждами и желаниями покупателя на индивидуальном уровне. Например, увеличение возможностей для придания телефону индивидуального облика (скажем, при помощи изменения цвета или звукового сигнала) все более и более становится отличительной чертой продуктов Nokia. Фрэнк Ньюво – главный дизайнер Nokia Mobile Phones. Возможности для дизайна, предоставленные новыми технологиями, приводят его в восхищение. Но он добавляет, что система Nokia предохраняет его от чрезмерного увлечения ими. Верность покупателя Nokia основывается на хорошем обслуживании потребителя и нелегкой работе по налаживанию взаимоотношений с ним.

4. Уважение к сотрудникам

Руководители Nokia утверждают, что их секрет заключается в том способе, которым они побуждают людей к работе. Множество компаний уверяют, что они ценят людей, которые на них работают, однако немногие обладают столь хорошо документированным обоснованием своей стратегии работы с людьми.

Такая «плоская» структура является необходимым условием эффективного применения метода, при помощи которого Nokia работает с персоналом. Он известен как Путь Nokia.
 
Путь Nokia включает в себя три основных элемента:

1. Рабочие процессы
, нацеленные на эффективность действий. Компания имеет связанную единую сеть, которая позволяет поддерживать быстроту и гибкость в принятии решений. В компании Nokia принято рассматривать принятие решения как рабочий процесс, а не привилегию руководства. Автор идеи осуществляет этот процесс от начала до конца, а потом записывает ход своих мыслей в электронном виде. Впоследствии это решение становится частью учебного курса компании.

2. Способности сотрудников. Nokia принимает как данность, что каждый сотрудник обладает определенными умениями, которые позволяют ему вносить свою лепту в общее дело компании. Эти умения суть того, что дает ему возможность добиться успеха в выполнении своей работы. При приеме на работу и обучении персонала Nokia концентрирует свое внимание на умениях, которые потребуются в будущем, в не меньшей степени, чем на тех умениях, которые требуются сейчас.

3. Система ценностей Nokia.
В 1992 году, когда начался процесс концентрации на считавшемся до той поры второстепенным бизнесе телекоммуникаций, Оллила распродал все прочие предприятия, которые были по-своему весьма преуспевающими. Оллила позаботился о том, чтобы не растерять те ценности, которые привели к успеху этих предприятий, и, прежде чем отказаться от других видов бизнеса, решил извлечь из них полезный опыт.

Команда опытных экспертов изучила эти предприятия и пришла к выводу, что их успех обеспечили четыре основных принципа:
  • Уважение к личности. Nokia принимает во внимание этот принцип как способ избавиться от такой корпоративной политики, которая позволяет менеджерам изо всех сил добиваться достижения целей, которые подходят лично им, но не компании в целом. Эта ценность отчасти охраняется повышенным вниманием к индивидуальным ценностям людей, проходящих собеседование перед приемом на работу.
  • Удовлетворение покупателя. Отношение Nokia к покупателю может быть выражено одной фразой: «Покупатели – самые важные персоны в Nokia. Не они зависят от Nokia, а Nokia зависит от них. Nokia не существовала бы без своих покупателей». Подход Nokia состоит в том, чтобы не лениться пройти лишнюю милю на пути к покупателю. Например, менеджер по продажам компании Nokia доставляет первую партию продукции поставщику, скажем, крупному складу. Он приходит туда к моменту прибытия товара и устраивает все так, чтобы главная встреча произошла «на месте». Покупатель чувствует, что Nokia придает важное значение этой первой сделке, и такое повышенное внимание ему льстит. Такое удовлетворение покупателя охватывает как внутренних, так и внешних потребителей.
  • Достижения. Усилия сотрудников Nokia направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, они должны понимать стратегию и цели компании. Все они работают ради достижения специфических и частных целей, поэтому девиз компании таков: «Каждый сотрудник Nokia имеет право знать, чего конкретно от него ждут». Это, в свою очередь, позволяет добиться от персонала ответственности и умения отчитаться за свои действия.
  • Непрерывное обучение. В финском языке есть слово, которое лучше всего переводится как «смирение». Nokia считает, что учиться никогда не поздно. Любой процесс и любую деятельность можно осуществлять лучше, если только мы будем учиться друг у друга, сохранять эти знания в компании и делать их доступными для всех. Культура непрерывного обучения имеет два аспекта: это обучение ради прогресса организации и обучение ради индивидуального прогресса.
Вопрос 2. Производимый продукт.

Когда компания всерьез занялась выпуском мобильных телефонов и других телекоммуникационных продуктов, она вышла на международные рынки. В результате в конце 90-х Nokia стала лидером рынка цифровых технологий связи.

За короткое время, благодаря своей способности чутко реагировать на частые рыночные перемены и мгновенно брать на вооружение новейшие разработки и технологии, компания добилась мирового успеха. Именно за счет грамотного и вдумчивого подхода, а также верных решений - как в области технологий, так и в области управления и кадровой политики - Nokia превратилась в мегакомпанию мирового класса.

К 1997 году Nokia являлась производителем мобильных телефонов практически всех основных цифровых стандартов: GSM 900, GSM 1800, GSM 1900, TDMA, CDMA и Japan Digital. Благодаря столь обширным возможностям компании удалось быстро укрепить свои позиции в Европе и Азии.

Спрос на мобильные телефоны продолжал расти, вместе с ним росла и рыночная доля Nokia. В 1999 г. компания отвоевала 27% рынка мобильных телефонов. К 2009 компания вновь вошла на рынок персональных компьютеров, анонсировав нетбук высокого класса Booklet 3G. Также Nokia вышли на рынок смартфонов. До 2011 главной платформой для таких устройств оставалась Symbian. Следующей была очередь Linux. Первыми устройствами, которые выпустила компания под управлением этой системы, были планшеты. Вслед за этим пришла очередь платформы Android. Кроме того, альянс с Microsoft предшествовал выпуску смартфонов под управлением Windows Phone, известных как Lumia.

В 2012 компания испытывала определённые финансовые трудности. Это привело к массовым сокращениям персонала по всему миру, закрытию производственных и научных центров, падению цен на акции и так далее. В 2013 году Nokia попытались спасти положение, анонсировав новые продукты, которыми стали смартфоны.

В конце осени 2014 года также стало известно, что компания Nokia планирует повторно войти в бизнес потребительской электроники, получив лицензию на технологии и аппаратные конструкции для сторонних производителей. Было заявлено о том, что бренд «падает в цене, а потому необходимо, чтобы эта тенденция была восстановлена очень быстро, в ближайшее время». Глава компании отметил, что все выпущенные устройства будут высокого качества.
Представители компании заявили, что в 2016 году Nokia может снова создавать и лицензировать мобильные телефоны под собственным брендом. В компании также сообщили, что уже ищут партнеров, которые занялись бы производством, продажами, маркетингом и поддержкой новых продуктов. Сейчас ключевым направлением деятельности Nokia является производство сетевого оборудования.

Вопрос. 3. Управление организационными ресурсами
3.1. Организационная структура и стратегия компании

Nokia является публичной компанией, акции которой размещены на Франкфуртской и Нью-Йоркской фондовых биржах, а также на фондовой бирже Хельсинки. Компания играет огромную роль в экономике Финляндии ценные бумаги Nokia составляли в конце 2000-х годов треть рыночной капитализации фондовой биржи Хельсинки. К тому же Nokia является самым крупным работодателем в стране (стоит учитывать, что бизнес многих финских компаний завязан на сотрудничестве с Nokia).

Управление компанией делится между акционерами на общем собрании и руководством компании (Nokia Leadership Team). Этот процесс происходит под руководством совета директоров. Председатель и остальные члены руководства компании назначаются советом директоров. Из руководства компании только председатель может также принадлежать и к совету директоров. В совет директоров входят аудиторский комитет, комитет по персоналу и комитет по корпоративному управлению и назначениям.

Деятельность компании регулируется с помощью системы, основанной на финском «Законе о компаниях», уставе компании, принципах корпоративного управления и актах, принятых советом директоров.

С 1 апреля 2011 года в компании Nokia новая структура, состоящая из двух отдельных подразделений: «Интеллектуальные устройства» (Smart Devices) и «Мобильные телефоны» (Mobile Phones). Таким образом, Nokia выделяет две области деятельности: сегмент высокотехнологичных смартфонов и массовый рынок мобильных телефонов. Каждое подразделение ведет собственный счет прибылей и убытков и несет полную ответственность за весь процесс взаимодействия с потребителем, включая разработку, управление и маркетинг продуктов.

                                                нокиа1.jpg
                                                      Рис.2. Организационная структура компании Nokia


Подразделение «Интеллектуальные устройства» ответственно за обеспечение лидерства компании Nokia на рынке смартфонов.

Подразделение «Мобильные телефоны» осуществляет стратегию Nokia «Интернет для еще одного миллиарда». Это подразделение с максимальной выгодой использует инновации и сильную позицию на развивающихся рынках в целях обеспечения доступного соединения с Интернет и получения приложений для еще одного миллиарда людей.

Подразделение «Рынки» (Markets)
отвечает за продажу продуктов, осуществление высокопрофессионального маркетинга и связей с общественностью, создание конкурентоспособной локальной экосистемы, привлечение ресурсов, техническую поддержу, производство, IT и логистику в отношении всех продуктов Nokia.

Подразделение «Услуги и средства разработки» (Services and Developer Experience) отвечает за глобальный портфель услуг Nokia, предложения для разработчиков, отношения с разработчиками и интеграцию партнерских услуг.

NAVTEQ, часть подразделения Nokia «Локация и реклама» (Location and advertising), возглавил Ларри Каплан, при этом NAVTEQ сохраняет свое положение отдельного субъекта в компании.

Управление главного технического директора (CTO Office) отвечает за технологическую стратегию Nokia и деятельность по разработке новых технологий, включая деятельность Nokia Research Center.
Подразделение «Дизайн» (Design), отвечает за дизайн продуктов и пользовательских интерфейсов Nokia.
Управление главного финансового директора (CFO Office) отвечает за финансовую деятельность компании.
Отдел корпоративного развития (Corporate Development) отвечает за внедрение экосистемного подхода Nokia и осуществление стратегического партнерства.
Отдел корпоративных отношений и ответственности (Corporate Relations & Responsibility) занимается взаимоотношениями компании с правительством и обществом и отвечает за устойчивое развитие и социальную ответственность.
Nokia Siemens Networks продолжит свою деятельность в составе Nokia Group в качестве отдельного субъекта.

Основные элементы новой стратегии:

1. Планы широкого стратегического партнерства с Microsoft с целью создания глобальной мобильной экосистемы; Windows Phone станет основной платформой для смартфонов Nokia;
2. Новый подход к увеличению объемов и росту стоимости в связи с подключением "еще одного миллиарда" к сети Интернет на развивающихся рынках; 3. Направленное инвестирование в передовые технологии следующего поколения; 4. Новая команда руководителей и организационная структура с фокусировкой на скорости, результатах и ответственности.

3.2 Работа с персоналом: организация потока кандидатов, приём и подготовка персонала, развитие, мотивации и система бонусов.

Невиданный рост Nokia немедленно бросил компании новый вызов в сфере людских ресурсов. Быстрый рост ставит перед командой менеджеров сложный комплекс кадровых вопросов. Чтобы держать бизнес в равновесии, эти вопросы следует разрешать в тандеме с соответствующей бизнес-стратегией. Удача Nokia в управлении людьми при помощи их личного успеха послужила уроком для других фирм. Стратегия Nokia по управлению людскими ресурсами стала известна в мире бизнеса как Подход Nokia.

Порядок организации потока кандидатов

В рекрутменте компании Nokia в настоящее время две задачи. Первая – найти наиболее подходящего человека на позицию. Вторая – чтобы этот человек действительно верил в то, куда двигается компания, чтобы его мотивировали те изменения, которые компания сейчас переживает.

В рекрутменте талантов компания Nokia использует несколько каналов. Социальные медиа – один из них. Например, LinkedIn, где рекламируются вакансии компании, также есть канал для рекрутинга в Twitter и в Pinterest. Однако разные направления бизнеса Nokia используют разные стратегии рекрутмента. В Великобритании используют не только социальные медиа, но и свои собственные карьерные сайты, ярмарки вакансий, различные карьерные конференции и мероприятия, где собирается много специалистов по одному из интересных для компании направлений. Рекрутеры Nokia очень любят искать людей на мероприятиях, потому что нет ничего лучше, чем личный контакт с кандидатом. Так же используются традиционные сайты по поиску сотрудников и во многих странах рекрутеры компании пользуются услугами кадровых агентств. Если же делать рейтинг, то на первом месте по объемам рекрутмента талантов будут инженеры, на втором – дизайнеры, на третьем – маркетинг.

Подбор и подготовка соответствующих кадров


В компании Nokia есть специальная команда, которая занимается развитием и удержанием наиболее ценных сотрудников, это называется управление талантами (Talent Management). Но все это работает только для людей, которые сами хотят быть частью компании. Чтобы такое желание было, и существует эта команда.

В 2011 году был создан «Кодекс деловой этики компании Nokia», в соответствии с которым:
- все сотрудники компании обязаны уважать ценности Nokia и придерживаться их в своей деятельности, поддерживать командную работу, личную ответственность и сплоченность, которая проистекает из уважения индивидуальных различий;
- компания Nokia стремится выплачивать сотрудникам справедливую зарплату и обеспечивать безопасные условия труда;
- корпорация Nokia привержена принципу равных возможностей, которые зафиксированы в политиках и процедурах в области трудовых отношений. Таким образом, при условии выполнения должностных обязанностей ни один сотрудник не может притесняться по каким-либо причинам;
- Nokia не использует детский или принудительный труд, а также не допускает условий труда и режимов работы, которые противоречат международным соглашениям и правилам;

Для Nokia вопрос заключается не столько в том, может ли кандидат на трудоустройство выполнять определенную работу, сколько в том, может ли он выполнять ее в быстроменяющемся окружении. Nokia решает эту проблему, потому что ищет людей, которые не только разбираются в технологии, но и принимают ценности компании, а не просто заботятся о том, чтобы вписаться в иерархию фирмы.

Nokia всегда в поиске подходящего работника:

При приеме на работу полезно иметь при себе список характерных черт личности человека, которого компания хотела бы иметь в числе своих сотрудников.

Вот личные качества, которые требуются от менеджера, чтобы сделать этот процесс успешным: быстрота, высокая квалификация, открытость, честность, умение работать в команде, скромность, ответственность. По мнению Nokia, эти качества личности гарантируют не только эффективность действия, но и то, что оно приведет к созданию высококачественных продуктов и услуг, доставляющих удовольствие покупателю.

Этические принципы

В этой области Nokia также стремится к лидерству. Что касается прав человека, то компания считает, что борьба за полное освобождение от дискриминации абсолютно справедлива и соответствует далеко идущим интересам. В любом случае право иметь и свободно высказывать собственное мнение является необходимым условием реализации таких ценностей Nokia, как открытость и искренность. «Nokia – глобальная и многонациональная компания. Разнообразие культур и жизненных стилей является важным условием, позволяющим Nokia лучше понимать современного покупателя».

Как только возникает малейший намек на дискриминацию, даже такой, который компания с трудом может выявить, принцип «не затушевывать проблемы» выводит его на чистую воду! «С таким неоднородным составом персонала, как у нас в Nokia, нам необходимо иметь набор всемирно признанных корпоративных ценностей. Применяя эти базовые ценности в нашей повседневной работе, мы обречены быть новаторами и лидерами в индустрии телекоммуникаций. Наши покупатели ценят нашу приверженность этим ценностям, а мы в свою очередь должны ценить наше доверие друг другу».
Джон Занофф, Nokia Networks, США

Обучение персонала

Компания имеет 4 учебных центра, обслуживающих 50 стран мира и предназначенных для предварительной подготовки и обучения новых сотрудников. Это привело к созданию программ заочного обучения, которые могут длиться месяцы.

На индивидуальном уровне Nokia предлагает во внутренней сети средства, при помощи которых работник может спланировать свою собственную программу развития. Работникам предлагаются учебные курсы по всем мыслимым предметам – от внешних курсов до обучающих программ, основанных на фирменной технологии. Развитие – это не только получение опыта работы, но тренировка способностей, которые являются базовыми ценностями Nokia.

В Nokia предусмотрены серьезные курсы по введению в должность, в ходе которых разъясняется система ценностей компании. Новички играют в игры, основанные на ценностях, им рассказывают истории войн корпораций. Во время годичного испытательного срока каждый сотрудник отвечает на вопросы о своих основанных на ценностях поступках.

В компании была усовершенствована инициатива правления трудовым процессом – Investing in People („Люди – наше богатство“), программа, по которой весь персонал проводит регулярные встречи с руководством, в ходе которых намечаются перспективы и становится ясным, что они умеют, а что нужно развивать.

Все сотрудники в UK провели такие встречи в течение последних 12 месяцев, и все имеют план развития на текущий период.

Для студентов в компании Nokia предусмотрена Международная программа стажировки - Стажер (IGTP), которая привлекает бакалавров и магистров в разные подразделений Nokia, такие, как финансы, информационные технологии и глобальные операции.

Данные программы выпускник проходит один раз в два года. Они созданы специально для выпускников высокого калибра.

IGTP дает студентам возможность набраться опыта в различных функциях и получить более глубокое понимание нашего глобального общества. Данная программа также предлагает международный опыт и большую подготовку к будущему.

Мотивация и бонусы

У Nokia есть собственные схемы долевого участия персонала. Расширение рынка – главное, что побуждает людей оставаться с Nokia. В компании нет какой-то особой иерархии, и поэтому можно перемещать людей с одной должности на другую, чтобы они получили опыт работы в разных сферах бизнеса. До тех пор пока компании на стадии развития удается набирать нужных людей, новые задачи и ответственность будут являться самой главной формой мотивации.

Бонусы в компании Нокиа это отдельная тема. Для простоты скажем, что не было никакой разницы, как работник работал в течение года – плохо, нормально или отлично. На основную зарплату это никак не влияло – зарплата только увеличивалась со временем, никогда не понижалась. Влияло это только на годовой бонус, который в силу различных запутанных схем его вычисления, во-первых никогда не был значительным для персонала со средней зарплатой. Кроме того, во-вторых, финальная разница между теми, кто работал плохо и теми, кто выполнял двойную норму, составляла сотню-другую евро в год. Также система оценки эффективности работы была достаточно сомнительной. В ряде случаев приоритеты, расставленные в начале полугодия, становились неактуальными к его концу. Появлялись новые приоритеты и в итоге, менеджеры, разводя руками, предлагали ставить среднюю оценку – «нормально».

Система повышения заработной платы тоже была очень нечеткой. Если работник в течение года работал с повышенной отдачей, то ему полагалось некоторая прибавка. Ирония заключалась в том, что даже прибавки выторгованные профсоюзами, в качестве компенсации за инфляцию, были в несколько раз выше, чем, если бы человек выполнял двойную норму в течение нескольких лет.

В итоге это привело к появлению огромного количества «гонзо-работников», которые поняв, что на одном месте увеличения зарплаты не дождаться, начинали прыгать по разным позициям в организации, как правило, с повышением в зарплате, при этом ничего существенного не производя.

Наибольших же высот и успехов в плане повышения зарплат добивались люди, которые переходили из Nokia в другую организацию и обратно. Если внутри Nokia все же существовала какая-никакая политика повышения зарплаты при переходе на другую внутреннюю должность, и учитывались некие внутренние разряды и тарифы, то после выхода из организации и захода в нее обратно, никакие лимиты не действовали. То есть ты мог выйти старшим разработчиком, поработать год в конторе делающей субподряд той же Nokia в качестве менеджера проекта и зайти обратно уже старшим менеджером с двукратной разницей в зарплате. И все это за два года вместо нескольких лет упорной и ответственной работы на одном месте.

Недопустимость коррупции

Сотрудники Nokia должны избегать действий, которые могут привести к злоупотреблению служебным положением. К ним относятся: получение и вручение личных подарков, гостеприимство по отношению к заинтересованным сторонам Nokia или с их стороны, за исключением подарков номинальной стоимости менее 100 евро и оказания разумного гостеприимства в рамках нормальных деловых отношений. При нарушении закона применяется местное и федеральное законодательство. Компания Nokia и ее сотрудники не дают и не предлагают взятки государственным чиновникам или другим сторонам для получения или сохранения деловых отношений.

Nokia не оказывает финансовую поддержку политическим партиям или иным политическим группам. Сотрудники Nokia не должны извлекать выгоду и помогать другим извлекать выгоду из возможностей, которые могут появиться в процессе использования корпоративной информации или обусловлены должностным положением. Сотрудники Nokia не должны использовать активы корпорации в целях, которые противоречат законному ведению бизнеса, а также участвовать в какой-либо деятельности, которая противоречит деятельности компании.

Вопрос. 4. Управление интеллектуальными ресурсами

Одной из стратегических целей компании всегда было непрерывное обновление, которое проявлялось в умелом и постоянном сегментировании, брэндинге и дизайне. Как Procter & Gamble, Nokia периодически выпускала новинки в различных категориях, чтобы постоянно доминировать на рынке.
 Nokia уделяет много внимания и вкладывает большие средства в технологические разработки. Главным же прорывом, по мнению ряда специалистов, стала продвинутая и удобная система меню. Именно она, как считают многие, дала толчок к расширению функциональных возможностей телефона и постепенному превращению его уже не просто в коммуникационное, а скорее, в информационное устройство.

С точки зрения Nokia инновации в сфере мобильных коммуникаций являются больше продолжением претворения общего плана, чем технологией.

Оллила утверждал, что нововведения должны пересматриваться постоянно. Таким образом, вы не остаетесь привязаны к чему-то, уже вышедшему из моды, просто потому, что сам план устарел. Каждый план имеет свои достоинства, но, в конечном счете, он вторичен относительно стратегии бизнеса, которая полностью формируется требованиями покупателя. Оллила признавал, что этот процесс очень выматывающий, потому что вам нужно постоянно приспосабливаться.

«Выматывающий» временами может означать «доводящий до белого каления», но здесь Оллила категоричен: план не должен отделять стратегию от организации или от выполнения деловых процессов. Эта постоянная переоценка инноваций простирается на весь путь работы Nokia. Оллила говорил, что его часто спрашивают, какого рода новшества они собираются ввести в ближайшее время. «Я думаю, первым моим комментарием будет то, что у нас нет стратегии инноваций; у нас есть стратегия бизнеса, в которой инновации играют определенную роль». Продолжая, он говорил, что новшества будут введены в компаниях с одинаковым подходом к инновациям. Это, говорит он, обеспечит Nokia непрерывную конкурентоспособность.

Давайте сконцентрируемся на процессах, обеспечивающих соответствие нововведений нуждам покупателей.

1. Пристальное внимание к покупателю в отношении его образа жизни, так же как и желаемой функциональности товаров и услуг.
2. Предоставление новаторам возможности разрабатывать направления, которые могут быть интересны, без необходимости доказывать заранее, что они окупятся.
3. Не «расстреливать» кого-то, когда какой-то исследовательский проект окажется неудачным.
4. Создание гибких планов с постоянным их пересмотром, встроенным в сам новаторский процесс.
5. Сделать доступным опыт всех команд, вовлеченных в новаторский процесс.

Однако применение инноваций имеет одно «но» – новшество вводится только в том случае, если его принимает покупатель. Конкуренция означает больше, чем интересные новые идеи. Она означает предпочтение людей опробовать нововведения Nokia, а не альтернативные варианты товаров и технологий. Nokia, как фирме-производителю, необходимо постоянно осуществлять крупные капиталовложения. Компаниям по разработке мобильных технологий приходится тратить много денег на исследования и развитие, чтобы убедиться, что они идут в ногу со временем и успевают в гонке за быстро меняющейся модой. Капиталовложения в эту сферу наносят существенный урон ресурсам компании.

У компании Nokia имеется свой исследовательский центр, подразделения которого распределены по всему миру, и большинство их размещаются рядом с ведущими университетами региона, например в США – недалеко от кампусов Массачусетского технологического института, Калифорнийского университета в Беркли и Стэнфордского университета. Есть подразделения в Кембридже в Великобритании, в Бангалоре, в Швейцарии, Китае и Найроби. Самые крупные подразделения Исследовательского центра Nokia находятся в Финляндии – в Тампере и Хельсинки, где работает команда, которая взаимодействует с Россией.

                                              нокиа2.jpg
                                      Рис. 3. Схема расположения исследовательских центров компании Nokia

 Центр ведет исследования по четырем основным направлениям:
  •  когнитивное радио – работа с радиоинтерфейсами;
  •  высокопроизводительные программно-аппаратные платформы мобильных устройств;
  •  Rich Context Modeling – создание новых видов сервисов;
  • новый пользовательский интерфейс – использование мобильных устройств в различных сценариях.

Помимо собственных подразделений Центр Nokia работает с партнерами по открытым инновациям, образующими сеть университетов по всему миру.

                                               нокиа 3.jpg
                                               Рис. 4. Исследовательский центр Nokia в «Сколково»


Заключение

В 2006 году Nokia заняла 20-е место в составленном журналом Fortune списке самых выдающихся компаний мира. Это был лучший результат среди телекоммуникационных компаний и четвёртый результат среди компаний, находящихся за пределами США.

Стоимость бренда Nokia в 2011 году составила более $25 млрд, заняв 14-е место в рейтинге самых дорогих брендов в 2011 по версии консалтинговой группы Interbrand и медиагруппы BusinessWeek.

В категории «Сетевое и другое коммуникационное оборудование» списка «Самых уважаемых компаний мира» по версии журнала Fortune в 2011 году компания Nokia заняла 8-е место.

Всего этого Nokia удалось добиться благодаря правильно выстроенной системе управления компанией, которая включает в себя грамотную кадровую политику, адаптацию организационной структуры к современным рыночным условиям, своевременное выявление слабых и сильных сторон организации, внедрение и усиление корпоративной культуры и непрерывной работе над инновациями.

Версия для печати